Ihr Vorstandsvorsitzender vertraut dem Finanzvorstand wahrscheinlich mehr als Ihnen, und Gartner verfügt über die entsprechenden Belege, um dies zu belegen.
Das ist zwar ärgerlich, aber die Finanzabteilung hat etwas erkannt, wofür die Lieferkette noch immer nicht immer die gebührende Anerkennung erhält: Führungskräfte vertrauen der Person, die noch vor Monatsende die Zahlen vorlegen, das Risiko beziffern und erläutern kann, wie sie damit umgehen will – ohne alle Beteiligten durch 14 Folien operativer Archäologie zu quälen.
Im Frachtbereich kann ein führendes Unternehmen der Lieferkette all dies immer wieder unter Beweis stellen.
Jeder Monat bietet Ihnen eine neue Gelegenheit zu zeigen, dass Sie die Marktwende vorausgesehen haben, deren finanzielle Auswirkungen verstanden haben, die richtigen Abwägungen getroffen haben und das Geschäft dennoch weitgehend im Rahmen des Plans gehalten haben. Wenn Sie dies oft genug tun, wird sich die Stimmung in der Führungsetage allmählich ändern.
Genau diesen Weg zeigt dieser Artikel auf: Wie Führungskräfte in der Lieferkette den Frachtbereich nutzen können, um das Vertrauen der Geschäftsleitung zu gewinnen, was sie in Besprechungen anders formulieren müssen und warum es sinnvoll ist, einen größeren Teil der täglichen Abläufe an ein Anbieter für verwaltete Fracht Anbieter übertragen, der Schritt sein kann, der ihr endlich genügend Spielraum verschafft, um wie eine Führungskraft zu agieren.
Warum gibt es in der Führungsebene der Lieferkette ein Vertrauensproblem?
Denn die Lieferkette zeigt Führungskräften allzu oft nur, was bereits geschehen ist, während die Bereiche mit dem größten Einfluss ihnen Aufschluss darüber geben, was als Nächstes voraussichtlich geschehen wird.
Der Finanzvorstand legt eine Prognose vor, die eine Bandbreite möglicher Ergebnisse sowie eine in Dollar bezifferte Risikobewertung enthält. Die Lieferkette legt häufig erst später einen Abweichungsbericht vor, zusammen mit einer fundierten Erklärung dafür, warum die Frachtkosten vom Plan abgewichen sind. Beide Seiten mögen Recht haben, doch nur eine davon trägt dazu bei, die Entscheidung zu beeinflussen, bevor das Geld ausgegeben wird.
Atul Dighe, der Gartner-Analyst, der diese Studie zum Thema Vertrauen durchgeführt hat, fasste es in sechs Worten zusammen: „Einfluss ist die Währung des Vertrauens.“ Sein Rat, wie von SupplyChainBrain berichtet, lautete, weniger Tabellenkalkulationen zu verwenden und die Geschäftsentwicklung anschaulicher darzustellen.
Das IMD brachte ein ähnliches Argument vor: Die Lieferkette benötigt mehr Einfluss auf Führungsebene.
Dies erreichen Sie, indem Sie das Gespräch zeitlich vorantreiben. Anstatt die Kostenüberschreitung des letzten Monats zu erläutern, zeigen Sie auf, welche Kosten im nächsten Quartal entstehen könnten, an welchen Stellen die Annahmen unsicher werden und welche Maßnahmen Sie nun ergreifen würden.
Das ist um einiges schwieriger, wenn Ihr Monatsgehalt und man sich um dringende Probleme kümmern muss.
Welche fünf Schritte müssen Führungskräfte in der Lieferkette unternehmen, um einen Platz in der Geschäftsleitung zu erlangen?
Wenn das Vertrauensproblem damit beginnt, dass die Lieferkette erst im Nachhinein ins Spiel kommt, besteht der Ausweg darin, sich früher in die Diskussion einzubringen und etwas beizusteuern, das für alle Anwesenden von Nutzen ist.
Der Frachtbereich bietet Ihnen hierfür eine überraschend gute Möglichkeit. Sie verfügen bereits über aktuelle Einblicke in Kosten, Kapazitäten, Service und Risiken. Die Chance besteht darin, dieses betriebliche Wissen in die Sprache zu übersetzen, die Führungskräfte bei ihren Entscheidungen verwenden, und sich so genügend Zeit zu verschaffen, um diese Aufgabe weiterhin wahrzunehmen.
Hier sind fünf Schritte, um die Diskussion in eine andere Richtung zu lenken.
1. Beginnen Sie mit den Zahlen, die Ihrem Finanzvorstand bereits am Herzen liegen
Ihrem Finanzvorstand ist es wahrscheinlich egal, dass die Kosten für den Fernverkehr um 8 Cent pro Meile gestiegen sind. Ihm ist wichtig, dass die Marge immer geringer wird, und er möchte wissen, warum.
In der Frachtbranche verbergen sich zahlreiche Lösungen direkt vor Ihren Augen: wöchentliche Standzeiten im selben Distributionszentrum, Nebenkosten, die niemand übernimmt, Eilaufträge aufgrund versäumter Termine, Schadensfälle, die sich über Monate hinziehen. Betrachten Sie diese als isolierte Transportprobleme, und Sie werden Ihr Leben damit verbringen, die Tarife um ein paar Cent zu senken. Rechnet man sie jedoch zusammen, ergibt sich ein Margenproblem.
Das ist das Gespräch, das es wert ist, geführt zu werden.
Der CSCMP-Bericht zur Lage der Logistik beziffert die Logistikkosten in den USA auf 7,8 % des BIP, während Grant Thornton feststellte, dass 28 % der Finanzvorstände überhaupt keine Kosteneinsparungen planen. Sie streben vielmehr eine bessere Wirtschaftlichkeit an.
Präsentieren Sie ihnen die Gesamtkostenübersichtund nicht noch ein weiteres Preisblatt.
2. Ergreifen Sie die Initiative auf dem Frachtmarkt, bevor dieser Sie in die Zange nimmt
Jeder kann einen schlechten Monat erklären, sobald er vorbei ist. Die Glaubwürdigkeit einer Führungskraft beginnt sich aufzubauen, wenn Sie den Anwesenden darlegen können, was auf Sie zukommt, welche Kosten damit verbunden sein könnten und was Sie zu tun gedenken, falls Sie Recht behalten sollten.
„Truckload“ lieferte in diesem Jahr ein recht anschauliches Beispiel dafür.
Im Laufe des Jahres 2025 war die Kapazität auf dem Markt kontinuierlich zurückgegangen, sodass die Verknappung im Juni nicht gerade aus heiterem Himmel kam. ACT Research verzeichnete einen Anstieg der Spotraten ohne Treibstoffkosten um 43 % im Vergleich zum Vorjahr, während „Transport Topics“ berichtete, dass die seit drei Jahren geltenden Routenempfehlungen allmählich ins Wanken gerieten, da Fracht in den Spotmarkt abwanderte.
Eine aussagekräftige Prognose lautet nicht: „Es sieht so aus, als würden die Zinsen steigen.“ Dazu kann jeder nicken und sich wieder seinem Mittagessen zuwenden.
Legen Sie einen Spielraum, einen Auslöser und eine Maßnahme fest: „Sollten die Ausschreibungsablehnungen bis Oktober bei über 14 % bleiben, gehen wir davon aus, dass das LKW-Frachtvolumen im vierten Quartal um 6 % bis 9 % über dem Plan liegen wird. Sollte dies der Fall sein, stellen wir unsere drei unrentabelsten Strecken auf dedizierte Transporte um.“
Nun kann Ihr Finanzvorstand eine Simulation erstellen, Ihr Vorstandsvorsitzender eine Entscheidung treffen, und Sie haben eine Einschätzung zur Fracht in einen geschäftlichen Anhaltspunkt verwandelt.
3. Legen Sie die „Build-versus-Buy“-Entscheidung vor, bevor Ihnen jemand einen weiteren Antrag auf Personalaufstockung vorlegt
Die Reaktion, wenn ein kleines Transportteam mit Arbeit überhäuft wird, ist ziemlich vorhersehbar: Man stellt einen weiteren Transportleiter ein.
Manchmal ist das die richtige Antwort. Achten Sie jedoch darauf, dass dies nicht die einzige Antwort auf der Folie ist.
Der ATRI-Benchmark für 2026 beliefen sich die Betriebskosten für einen Lkw auf einen Rekordwert von 2,336 Dollar pro Meile, während die Margen der Spediteure für Komplettladungen unter 1 % blieben. Ein dreiköpfiges Team kann nur begrenzt viel Wert herausholen, indem es dieselben Spediteure noch intensiver unter Druck setzt. Irgendwann verhandelt man mit Zahlen, und Zahlen haben eine ärgerlich gute Erfolgsbilanz.
Formulieren Sie die Alternativen daher stattdessen in wirtschaftlichen Begriffen.
Gartner berät nun Führungskräfte im Bereich Lieferkette dazu an, diese Entscheidungen als Investitionen darzustellen, deren Rendite die Finanzabteilung modellieren kann. Tun Sie genau das. Zeigen Sie die Fixkosten für die Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter bei steigendem Volumen auf und stellen Sie diese den variablen Kosten gegenüber, die durch die Verlagerung der Abwicklung auf Managed Freight entstehen.
Eine einzige Folie kann den Ton der gesamten Unterhaltung verändern. Der ROI-Argument wird sichtbar, die Entscheidung zwischen 3PL und Eigenabwicklungwird zu einer Diskussion über die Kapitalallokation, und Sie werden möglicherweise feststellen, dass ein größeres Team eigentlich gar nicht das war, was Sie von Anfang an gebraucht haben.
4. Beziffern Sie das Transportrisiko in Dollar
Führungskräfte hören den ganzen Tag über das Wort „Risiko“; ihnen daher mitzuteilen, dass das Transportrisiko erhöht ist oder Diebstähle zunehmen, wird kaum Eindruck hinterlassen. Wenn Sie jedoch eine konkrete Geldsumme nennen, haben Sie ihre Aufmerksamkeit gewonnen.
Genau hier bietet Ihnen der Güterverkehr eine Chance. Der Ausblick von KPMG für 2026besagt, dass Vorstände verstärkt darauf achten, wie schnell Unternehmen Störungen erkennen, darauf reagieren und sich davon erholen. Die Überprüfung von Spediteuren, Risiken durch Gefahrgut, Frachtdiebstahl und Dienstleistungsausfälle passen alle nahtlos in diese Diskussion, wenn Sie aufzeigen können, welche Kosten jedem einzelnen Fall für das Unternehmen entstehen könnten.
Das Urteil des Obersten Gerichtshofs Montgomery-Urteil hat die Wahl des Transportunternehmens erneut ins Rampenlicht gerückt, während „Inbound Logistics“ berichtet, dass die Frachtdiebstähle im vergangenen Jahr um 60 % gestiegen sind. Zu sagen: „Wir beobachten beides“, ist in Ordnung, wenn es Ihr Ziel ist, die Diskussion schnell zu beenden.
Besser ist es, sich bereits im Vorfeld über das Risiko und die Gewinnchancen im Klaren zu sein und darzulegen, was Sie unternehmen, um beides zu verringern.
Zeigen Sie anschließend, dass der Plan auch außerhalb von PowerPoint funktioniert. Als der Hurrikan Milton zuschlug, wurde die Lieferung von DEPCOM Power dennoch zugestellt. Das ist genau die Art von Erfolgsgeschichte in Sachen Belastbarkeit, die eine Führungsriege gut gebrauchen kann.
5. Schaffen Sie sich durch die tägliche Abwicklung einer ausreichenden Anzahl von Frachttransporten den nötigen Spielraum, um die ersten vier Punkte umzusetzen
Dies ist der Schritt, der die anderen vier erst möglich macht.
Sie mögen zwar genau wissen, wie man mit dem Finanzvorstand spricht, den Markt prognostiziert, Risiken bewertet und den Business Case erstellt, doch all das nützt Ihnen wenig, wenn Ihr Terminkalender nach wie vor von abgelehnten Angeboten, Terminänderungen, Kontrollanrufen und Anfragen nach dem Verbleib eines LKWs geprägt ist.
Irgendwann muss ein Vizepräsident oder Abteilungsleiter entscheiden, welche Frachtaufträge noch auf seinem Schreibtisch liegen bleiben müssen und welche Frachtaufträge einfach nur gut erledigt werden müssen.
Das ist der wahre Wert eines Managed-Freight-Konzepts. Sie lagern nicht die Entscheidungsfindung aus. Sie entlasten das Team von sich wiederholenden Aufgaben, sodass die Mitarbeiter, die den besten Überblick über das Netzwerk haben, mehr Zeit für die Entscheidungen aufwenden können, die nur sie treffen können.
A Umfrage von Blue Yonder ergab, dass nur 20 % der Führungskräfte im Bereich Lieferkette innerhalb von 24 Stunden auf einen geopolitischen Schock reagieren könnten. Das ist kaum verwunderlich, wenn dieselbe Führungskraft, die eigentlich entscheiden sollte, wie mit der Störung umzugehen ist, nach wie vor in die darunter liegende Arbeit auf Sendungsbasis hineingezogen wird.
Ein echter Frachtmanagement-Anbieter ermöglicht es Ihnen, den Transport zu skalieren, ohne dass die Kosten steigen.
Ergebnisse im Frachtbereich sind der direkteste Weg in die Führungsetage
Wenn Sie mehr Einfluss bei der Geschäftsleitung erlangen möchten, bietet Ihnen der Frachtbereich zahlreiche Möglichkeiten, sich diesen zu verdienen. Jeden Monat können Sie unter Beweis stellen, ob Sie die Marktentwicklung vorausgesehen, das Risiko erkannt, das Budget geschützt und eine kluge Entscheidung getroffen haben, bevor jemand aus der Finanzabteilung den entstandenen Schaden im Nachhinein erklären musste.
Das Schwierige daran ist, dies zu tun, während Ihr Team in der täglichen Arbeitslast versinkt, die „Freely“ Ihnen bereitwillig beschert.
KBX Logistics™ kennt beide Seiten dieses Problems, da wir seit 1919 Frachttransporte für Georgia-Pacific™ durchführen. Heute entspricht dies einem jährlichen Frachtvolumen von mehr als 2,5 Milliarden US-Dollar und rund 8.000 Ladungen pro Tag. Unser Unternehmen wurde von einem Versender gegründet, was bedeutet, dass es in unserer Natur liegt, das Netzwerk so zu verbessern, als wären die Sendungen unsere eigenen.
Manchmal bedeutet das, eine Rückfracht zu finden, die alle anderen übersehen haben. Manchmal bedeutet es, Georgia-Pacific dabei zu helfen, die Versandkosten um 57 % zu senken. So oder so – das sind genau die Ergebnisse im Frachtbereich, die die Wahrnehmung eines Leiters der Lieferkette in der Unternehmensleitung verändern.
Wenn Sie wissen möchten, wo sich Ihre Chancen verbergen, zeigen Sie uns Ihre fünf schlechtesten Fahrspuren. Gerne nehmen wir von dort aus das Gespräch auf.